Đổi mới công tác quản lý cán bộ, công chức, viên chức trong cơ quan nhà nước đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính và chuyển đổi số hiện nay
BTĐKT - Đổi mới công tác quản lý cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) nhằm nâng cao chất lượng trong cơ quan nhà nước là nội dung quan trọng trong quá trình cải cách nền hành chính nhà nước nói chung và cải cách công vụ, công chức nói riêng. Công tác này trở nên cấp thiết hơn khi tình trạng không ít CBCCVC có năng lực nghỉ việc thời gian qua và khi triển khai Quyết định số 899/QĐ-TTg ngày 31/7/2023 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược quốc gia về thu hút, trọng dụng nhân tài đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050, trong bối cảnh đang thực hiện chuyển đổi số quốc gia. Bài viết đi sâu phân tích nội hàm lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế về quản lý CBCCVC theo vị trí việc làm và khung năng lực, có so sánh với một số cách thức quản lý nguồn nhân lực khác, qua đó đối chiếu với thực tiễn trong nước để làm rõ, đóng góp một số nội dung tham khảo trong quá trình thu hút, giữ chân và phát triển CBCCVC có năng lực trong cơ quan nhà nước thời gian tới.
Từ khóa: Vị trí; Việc làm; Khung năng lực; Quản lý cán bộ, công chức, viên chức
(nguồn internet)
1. Cơ sở lý luận về quản lý CBCCVC theo vị trí việc làm và khung năng lực
1.1. Vị trí việc làm
Theo lý thuyết quản lý nguồn nhân lực, một công việc (hay một việc làm) bao gồm một nhóm nhiệm vụ phải thực hiện để một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Một việc làm có thể là yêu cầu công việc của một người, như việc làm của người đứng đầu cơ quan, hoặc là công việc của vài chục người như trường hợp của các nhà điều hành trong một công ty lớn. Một vị trí là tập hợp các nhiệm vụ và trách nhiệm, thường do một người thực hiện; mỗi cá nhân đều giữ một vị trí trong một tổ chức. Một số nước sử dụng thuật ngữ vị trí việc làm như là một vị trí nghề nghiệp, một công việc cụ thể có chức danh bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ có liên quan do một người thực hiện nhằm đạt được một mục đích nhất định. Một số nước sử dụng thuật ngữ vai trò tại nơi làm việc song song với thuật ngữ vị trí việc làm, nhấn mạnh vào người đảm trách vị trí việc làm hơn là vào bản thân công việc đó.
Như vậy, có thể hiểu vị trí việc làm là công việc ứng với một vị trí lao động thực tế, trong một địa điểm và tại một thời điểm nhất định, được đánh giá và đãi ngộ cho việc thực hiện công việc đó. Hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí việc làm là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành yêu cầu nhiệm vụ trong công việc đó, đánh giá chất lượng, kết quả thực thi của từng cá nhân. Quản lý theo vị trí việc làm nhấn mạnh vào việc đáp ứng theo yêu cầu công việc của một vị trí, một công việc cụ thể.
Vị trí việc làm trong khu vực công ở nước ta hiện nay gắn với cơ cấu ngạch công chức, chức danh viên chức để xác định biên chế công chức, số lượng viên chức, bố trí sắp xếp nhân sự trong cơ quan, tổ chức, đơn vị. Theo tính chất, khối lượng công việc, có vị trí việc làm đặc thù chỉ do một người đảm nhận; có một số vị trí việc làm để thực hiện một công việc do nhiều người đảm nhận; trên thực tế, có vị trí việc làm kiêm nhiệm. Có vị trí việc làm theo chức vụ lãnh đạo, quản lý; có vị trí việc làm theo lĩnh vực công tác chuyên sâu, đặc thù; có vị trí việc làm theo chuyên môn nghiệp vụ dùng chung (như tài chính, kế hoạch và đầu tư, thanh tra, pháp chế, hợp tác quốc tế, tổ chức cán bộ, thi đua - khen thưởng, văn phòng); có vị trí việc làm theo công việc mang tính tác nghiệp, hỗ trợ, phục vụ...
Căn cứ xác định vị trí việc làm là chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của cơ quan, tổ chức; mức độ phức tạp, tính chất, đặc điểm, quy mô hoạt động; phạm vi, đối tượng phục vụ; quy trình quản lý, quy trình giải quyết công việc chuyên môn, nghiệp vụ. Cấu trúc của mỗi vị trí việc làm trong cơ quan, tổ chức, đơn vị gồm bản mô tả công việc và khung năng lực phù hợp để phục vụ công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Các bộ phận cấu thành vị trí việc làm gồm: Tiêu đề vị trí việc làm (chức danh); nhiệm vụ và quyền hạn của người đảm nhiệm vị trí việc làm (chức trách); yêu cầu về trình độ, kỹ năng chuyên môn mà người đảm nhiệm vị trí việc làm phải đáp ứng (tiêu chuẩn); tiền lương tương xứng với vai trò của người đảm trách vị trí việc làm, chế độ đãi ngộ và các điều kiện làm việc. Nguyên tắc xác định và quản lý vị trí việc làm cần bảo đảm: Tuân thủ quy định của pháp luật về quản lý CBCCVC; xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan, đơn vị; gắn với chức danh nghề nghiệp, chức vụ lãnh đạo quản lý tương ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch và phù hợp với thực tiễn.
(nguồn internet)
1.2. Khung năng lực
Khung năng lực được cấu thành từ các năng lực, là tập hợp của các khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và các phẩm chất cần có để người CBCCVC thực hiện hiệu quả chức trách, nhiệm vụ trong cơ quan, tổ chức. Đó là công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, một nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề nhất định. Khung năng lực có thể bao gồm những năng lực đại diện cho các năng lực được tích hợp cần thiết để đảm bảo năng suất, hiệu quả tối đa theo các tiêu chuẩn do tổ chức đặt ra. Đây là công cụ quan trọng để đánh giá kết quả thực thi, phục vụ công tác lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp của cá nhân, quy hoạch kế cận và phát triển tài năng của tổ chức. Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và những đặc tính cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đó đạt năng suất, hiệu quả.
Khung năng lực thường bao gồm các thành phần cơ bản như sau:
1) Tên năng lực hoạt động chính, được sử dụng để xác định chức năng, nhiệm vụ của công việc;
2) Định nghĩa năng lực, để mô tả chung về hành vi, kỹ năng và những hoạt động cần thực hiện để đạt được kết quả mong muốn;
3) Các cấp độ năng lực, để xác định hành vi của người CBCCVC cần có để thực hiện hiệu quả công việc và làm chủ khả năng đó. Các cấp độ được sắp xếp theo chiều tăng dần của kiến thức, kỹ năng và thái độ với công việc. Khi đã đạt năng lực ở cấp độ cao thì tất yếu đã có năng lực ở cấp độ thấp hơn;
4) Chỉ số năng lực, để mô tả mức độ mà người CBCCVC làm chủ được các tiêu chí của các cấp độ năng lực; chỉ số này được thể hiện bằng những thông số cụ thể.
Như vậy, khung năng lực nhấn mạnh vào con người thực hiện công việc, là tập hợp các năng lực - là các kỹ năng, kiến thức và hành vi có thể quan sát và đo lường được, giúp thúc đẩy sự tiến bộ về năng lực, góp phần nâng cao kết quả thực thi của người CBCCVC và thành công của tổ chức. Khung năng lực có thể phục vụ việc phân tích tình trạng hẫng hụt kỹ năng, so sánh giữa năng lực sẵn có và năng lực cần có của các cá nhân CBCCVC và của cả cơ quan, tổ chức; qua đó, giúp nhận diện năng lực còn thiếu, dự báo được năng lực nào cần bổ sung, phát triển để thực thi hiệu quả trong công việc hiện tại hoặc chuẩn bị sẵn sàng cho công việc sắp tới của cá nhân cũng như toàn tổ chức.
Việc gắn kết cách thức quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực với cách thức quản lý theo kết quả thực thi ngày càng trở nên quan trọng vì các tổ chức cố gắng có sự cân bằng hợp lý giữa mục tiêu đạt kết quả đã xác định và cách thức hoàn thành công việc của CBCCVC. Hiện nay, nhiều quốc gia đã áp dụng kết hợp cách thức quản lý nguồn nhân lực theo năng lực với cách thức quản lý theo kết quả thực thi để xây dựng khung năng lực bao hàm tất cả các năng lực thuộc về hành vi cũng như các năng lực về chuyên môn nghiệp vụ (kỹ năng), áp dụng trong toàn bộ hoặc một phần của tổ chức. Trong thực tiễn cải cách tiền lương một số nước gợi mở việc xây dựng hệ thống đãi ngộ tổng thể, trong đó tăng lương cơ bản gắn với việc nâng cao năng lực của cá nhân, và thực hiện khen thưởng và một số hình thức khích lệ vật chất, tinh thần mang tính khuyến khích để đạt các mục tiêu theo kết quả với hiệu suất cao.
Do đó, các cơ quan, tổ chức có thể tham khảo, xây dựng hệ thống đãi ngộ, khen thưởng, đào tạo, bồi dưỡng và thăng tiến theo năng lực, khuyến khích CBCCVC đạt năng lực cao hơn chuẩn đã định hay có tiến bộ trong nâng cao năng lực thực tiễn, khuyến khích việc đổi mới sáng tạo, thi đua đạt thành tích, kết quả cao trong thực thi nhiệm vụ.
2. Các yếu tố bảo đảm thực hiện quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực
2.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực phù hợp
Thứ nhất, thực hiện phân tích công việc theo vai trò nhằm xác định đặc điểm, tính chất của từng (nhóm) chức danh, vị trí việc làm.
Quá trình xây dựng khung năng lực thực chất là hoạt động thu thập, phân tích và xử lý thông tin để đưa ra một bộ các năng lực cần có cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực đối với một vị trí, một công việc hoặc một nhóm vị trí việc làm nhất định. Khi xây dựng khung năng lực, cần bắt đầu từ khối lượng, tính chất công việc và chức năng, nhiệm vụ. Xác định được năng lực chủ yếu mà người đảm trách phải có để thực hiện hiệu quả một công việc, một vị trí công tác. Phân tích công việc là quá trình, qua đó một tổ chức nghiên cứu, phân chia công việc và phân công cho các đơn vị, các vị trí thực hiện. Qua phân tích công việc, các tổ chức còn xác định được chuẩn năng lực - đây là một quá trình mang tính hệ thống, thực hiện theo từng bước, đảm bảo những năng lực được xác định thông qua phân tích công việc thực sự là những năng lực cần thiết để hoàn thành công việc có chất lượng, hiệu quả.
Phân tích công việc thường được tiến hành: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được khởi xướng lần đầu; khi một số công việc mới được tạo ra; khi các công việc có những thay đổi quan trọng theo yêu cầu đáp ứng công nghệ, phương pháp, quy trình hay hệ thống mới. Phân tích công việc thường được sử dụng nhiều nhất khi có sự thay đổi về bản chất, nội dung của công việc. Phân tích công việc giúp xây dựng Bản tiêu chuẩn công việc, bao gồm những trình độ, năng lực tối thiểu ở mức chấp nhận được mà một người cần đạt được để có thể thực hiện một công việc cụ thể. Trên thực tế, nhiều tổ chức kết hợp bản tiêu chuẩn công việc thành một nội dung trong bản mô tả công việc.
Phân tích vai trò nhấn mạnh vào con người thực hiện công việc, là quá trình chỉ ra những kết quả mà người đảm nhận vị trí việc làm được trông đợi hoàn thành khi thực hiện công việc của họ; hành vi và kỹ năng họ cần có để đáp ứng các kỳ vọng đó. Hoạt động này là cơ sở để xây dựng hồ sơ vai trò - chỉ ra các lĩnh vực kết quả chính của vai trò, nhưng quan trọng hơn, xác định rõ các năng lực cần thiết để thực hiện thành công vai trò đó. Khung năng lực theo vai trò, được sử dụng để đánh giá cấp độ năng lực biểu lộ ra trong việc đạt được, hoặc có thể trong một số trường hợp, không đạt được các kết quả dự kiến. Đối với từng vị trí việc làm, phân tích công việc theo vai trò thu thập thông tin cần thiết về công việc và yêu cầu nhiệm vụ của vị trí việc làm, cũng như thái độ, hành vi, kỹ năng của người thực hiện vai trò đó để đạt chất lượng cao trong công việc. Theo đó, người đảm nhận vị trí việc làm có thể tiến hành tự đánh giá năng lực và kết quả thực thi, tự xác định các nhu cầu học tập, xây dựng lộ trình phát triển cá nhân của mình phù hợp với chiến lược của tổ chức. Phân tích công việc theo vai trò có thể dựa trên thông tin do CBCCVC thực thi công việc, đồng nghiệp, cấp trên và các bên có liên quan cung cấp theo phương pháp phản hồi 360 độ để đáp ứng yêu cầu của tổ chức cả trong hiện tại và tương lai.
Thứ hai, xác định đầy đủ, chính xác các năng lực cần thiết để đạt được các kết quả đầu ra của vị trí việc làm nhằm tích hợp trong khung năng lực.
Xác định vị trí việc làm không chỉ xác định khối lượng, số lượng nhiệm vụ, đầu việc phải thực hiện ở một vị trí, một công việc nhất định trong cơ quan, đơn vị mà quan trọng hơn là phải xác định được đặc điểm, tính đặc thù, độ phức tạp của công việc và trình độ, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cũng như thái độ, ý thức trách nhiệm của người CBCCVC đối với công việc đó. Đây là căn cứ quan trọng trong việc thu hút, tuyển chọn, sử dụng CBCCVC có năng lực trong các cơ quan, đơn vị. Khi xây dựng bản mô tả công việc, cơ quan, tổ chức cần xác định các hoạt động và thời gian CBCCVC phải thực hiện để hoàn thành từng đầu việc, từng hoạt động ở mỗi vị trí việc làm và kết quả (sản phẩm) công việc của vị trí việc làm cũng như điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, phương tiện, môi trường làm việc, phạm vi hoạt động, quan hệ công tác) của từng vị trí việc làm; từ đó, kết hợp với khung năng lực chung, sẽ cụ thể hóa thành khung năng lực, bản mô tả công việc cần có đối với vai trò của người đảm nhận vị trí việc làm đó.
Qua việc xây dựng hệ thống khung năng lực và các bản mô tả công việc, có thể xác định được yêu cầu, tiêu chuẩn về chuyên môn, hành vi và kỹ năng cần thiết của CBCCVC đảm trách từng vị trí việc làm. Đặc biệt, khung năng lực giúp xác định được các tiêu chí để lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí việc làm, phù hợp với văn hóa làm việc và môi trường công tác của cơ quan, tổ chức, ngành nghề, trong đó có tiêu chí về thái độ, hành vi ứng xử. Dựa vào cấp độ yêu cầu cho từng năng lực, các tổ chức có thể xây dựng kế hoạch thu hút, tuyển chọn, sử dụng CBCCVC và xác định cụ thể các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết cho vị trí việc làm đó và sử dụng thông tin này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển chọn, sử dụng và phát triển CBCCVC.
(nguồn internet)
2.2. Vấn đề áp dụng cách thức quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC
Một là, cần xác định được cấu trúc và yêu cầu của khung năng lực trong mối quan hệ với vị trí việc làm.
Khung năng lực được xây dựng trên các phạm vi và mức độ khác nhau. Mức độ tổng thể, là “khung pháp lý” chung cho tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý hoặc cho chuyên môn, nghiệp vụ theo lĩnh vực, ngành nghề của cả nước hay toàn hệ thống công vụ để bảo đảm có sự thống nhất và nhất quán; đồng thời, phát huy được tính linh hoạt, độ “mở” nhất định để mỗi ngành, lĩnh vực, địa phương, cơ quan, tổ chức có thể cụ thể hóa các tiêu chuẩn chung này cho phù hợp với đặc điểm tình hình của cơ quan, tổ chức, đặc thù từng vị trí việc làm, lĩnh vực công tác và luôn đề cao nguyên tắc thực tài trong mọi trường hợp, mọi nội dung của công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung và quản lý CBCCVC nói riêng.
Chỉ khi nào lượng hóa được các tiêu chí để đo lường một năng lực từ khung tổng thể đã quy định thì tính khả thi của khung năng lực mới có thể đạt được. Do đó, khi xây dựng khung năng lực cho các vị trí việc làm, cần phân tích rõ yêu cầu nhiệm vụ của công việc tương ứng với trình độ, cấp độ năng lực của CBCCVC cần đáp ứng. Khung này giúp nhận biết, đo lường năng lực của một CBCCVC so sánh với năng lực tại khung chung, đồng thời đánh giá chuẩn xác, khách quan việc thực thi nhiệm vụ, và hỗ trợ quá trình đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực cụ thể. Trong thời kỳ chuyển đổi số và có nhiều thay đổi nhanh chóng, khó lường hiện nay, nhiều hệ thống công vụ đã cập nhật vào khung năng lực một số năng lực mới như: năng lực dự đoán sự thay đổi để lên kịch bản ứng phó với từng tình huống; năng lực quản lý tổng thể để giải quyết đồng bộ những vấn đề phức hợp, cần có cơ chế phối hợp liên ngành; khả năng ứng dụng công nghệ, kỹ năng mềm trong việc thực hiện nhiệm vụ. Trong quá trình cập nhật, hoàn thiện khung năng lực trong điều kiện chuyển đổi số, nhiều nước nhấn mạnh các năng lực của CBCCVC bao hàm cả thái độ, hành vi ứng xử, kỹ năng truyền thông, giao tiếp trên môi trường mạng nhằm tận dụng những lợi thế về công nghệ số và vượt qua những thách thức trong xây dựng và thực hiện chính phủ số, kinh tế số và xã hội số trong bối cảnh hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa hiện nay.
Hai là, xác định các nhóm năng lực cần thiết phục vụ công tác tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển năng lực CBCCVC.
Để xây dựng đội ngũ CBCCVC đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ở hiện tại và trong tương lai, cần xác định năng lực làm tiêu chuẩn để thực hiện các khâu của công tác cán bộ, từ thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đánh giá đến luân chuyển, đề bạt, đãi ngộ và phát triển CBCCVC. Trong đó, chính sách quản lý CBCCVC không những tập trung vào kết quả thực thi mà còn chú trọng đến năng lực, cách thức cần có để hoàn thành mục tiêu công việc. Việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, quy hoạch đội ngũ kế cận và tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ và khuyến khích vật chất, tinh thần dựa trên năng lực và theo kết quả thực thi, trên nguyên tắc thực tài, là điều kiện bảo đảm tính khả thi trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC.
Khung năng lực dùng để tham chiếu trong việc đánh giá CBCCVC, là cơ sở cho việc đánh giá cấp độ năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCCVC. Cơ quan, tổ chức căn cứ vào khung năng lực của vị trí việc làm để lựa chọn, bố trí sử dụng đúng người, đúng việc, đúng sở trường, bổ nhiệm công chức theo đúng tiêu chuẩn, đãi ngộ theo năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, hoặc quy hoạch vào các vị trí phù hợp với triển vọng để bồi dưỡng phát triển. Đồng thời, khung năng lực còn hỗ trợ hiệu quả việc xác định nhu cầu luân chuyển, đào tạo, bồi dưỡng hoặc nhận diện những năng lực mà CBCCVC chưa đạt chuẩn theo yêu cầu của vị trí việc làm để giúp họ có cách thức và nội dung học tập phù hợp.
Một số hệ thống công vụ sử dụng thuật ngữ phát triển năng lực như là một quá trình giúp CBCCVC tiến bộ từ tình trạng hiểu biết và năng lực hiện tại sang tình trạng học thức, kỹ năng và năng lực theo yêu cầu của tương lai. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển diễn ra với hình thức của các hoạt động học tập để chuẩn bị cho mỗi CBCCVC gánh vác các trách nhiệm nhiều và cao hơn. Công tác phát triển giúp các cơ quan, tổ chức xây dựng đội ngũ CBCCVC quản lý cũng như chuyên môn đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai. Công tác này giúp nâng cao hiệu suất thực thi của CBCCVC, cung cấp các cơ hội phát triển và phục vụ cho việc quy hoạch nhân sự, chuẩn bị đội ngũ kế cận không chỉ phục vụ phát triển lãnh đạo mà còn phát triển chức nghiệp theo chuyên môn. Theo đó, thuật ngữ làm giàu công việc (làm phong phú nội dung công việc) được sử dụng nhiều để chỉ cách thức các cơ quan mở rộng nhiệm vụ, bổ sung trách nhiệm, quyền tự quyết trong vai trò mà CBCCVC được giao mà không nhất thiết phải bằng hình thức bổ nhiệm lên chức vụ cao hơn nhằm truyền nhiệt huyết yêu nghề và tạo điều kiện cho CBCCVC hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Ba là, vận dụng cách thức quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực trong thu hút, giữ chân, trọng dụng người có tài năng .
Quản lý tài năng bao gồm việc hoạch định và phát triển tài năng, được sử dụng như là cách thức nhấn mạnh các vấn đề của tổ chức trong việc thu hút và giữ được những người có tài năng. Tuy nhiên, một số tổ chức đánh giá quá cao nhân sự bên ngoài và chưa chú trọng nhân tài sẵn có. Một số tổ chức khác chỉ quan tâm đến những nhân sự chủ chốt nhằm nâng cao phẩm chất, tính hữu dụng và khả năng sử dụng linh hoạt các nhân viên có năng lực đặc biệt - những người có tác động ảnh hưởng lớn đến kết quả thực thi của tổ chức, bỏ qua những người có kiến thức, kỹ năng trên từng lĩnh vực, từng vị trí việc làm, có thể đóng góp lớn cho tổ chức nếu được phát huy năng lực, sở trường. Do vậy, nhiều nước thực hiện cách tiếp cận vừa thu hút những người có năng lực từ nhiều nguồn trong xã hội vừa tạo điều kiện phát triển năng lực đội ngũ CBCCVC hiện có. Họ xây dựng hệ thống công vụ mở hơn nhằm thu hút tài năng phong phú, từ nhiều khu vực ngoài nhà nước; đồng thời, nhấn mạnh khái niệm tài năng như là năng lực cụ thể trên từng vị trí, từng công việc để phát huy điểm mạnh, sở trường của từng CBCCVC trong cơ quan, đơn vị.
Trong quá trình cải cách hành chính, hoàn thiện thể chế, pháp luật về công vụ, công chức và triển khai thực hiện Chiến lược quốc gia về thu hút, trọng dụng nhân tài hiện nay, chúng ta có thể nghiên cứu, tham khảo kinh nghiệm quản lý tài năng theo từng lĩnh vực, ngành nghề, vị trí việc làm để nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC trong các cơ quan nhà nước. Trên cơ sở hệ thống khung năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả cho từng cấp độ năng lực đối với từng vị trí, chức danh CBCCVC, có thể thu hút, đánh giá, trọng dụng và phát triển những người có tài năng, có năng lực phù hợp để bố trí vào các vị trí việc làm và phát triển cá nhân CBCCVC theo nguyên tắc thực tài. Việc kết hợp phù hợp cách thức thi để bổ nhiệm với cách thức xét tuyển thông qua quá trình rèn luyện, bồi dưỡng, luân chuyển cũng là một trong những cách thức tuyển dụng “mở” để lựa chọn người có đủ phẩm chất, năng lực và tín nhiệm để tuyển dụng vào các vị trí theo quy hoạch phát triển của tổ chức và kế hoạch phát triển cá nhân CBCCVC.
3. Đề xuất khung năng lực của CBCCVC và các điều kiện áp dụng
Quá trình xây dựng khung năng lực cần chú ý đến các điều kiện và cách thức áp dụng sau:
Thứ nhất, xác định rõ các năng lực của các vị trí và tích hợp được trong một khung năng lực. Quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng một khung năng lực và sử dụng khung năng lực đó như một căn cứ để tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ theo (các) mục tiêu đã xác định của lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực cụ thể. Một trong những vấn đề quan trọng là việc chuyển hóa các yêu cầu trong chiến lược của tổ chức thành các năng lực cá nhân cần thiết cho việc thực hiện và hỗ trợ chiến lược đó trong tổ chức. Cần tích hợp các năng lực đó trong một khung năng lực. Cần xác định khung năng lực đó được thiết kế phục vụ cho một hoặc một số mục đích quản lý nguồn nhân lực nào, chẳng hạn như để tuyển dụng CBCCVC đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số, để phát triển một số năng lực cần thiết đang thiếu hụt, hay để thu hút tài năng trên một số lĩnh vực, công việc của tổ chức.
Các khung năng lực cần bao hàm các năng lực hành vi cũng như năng lực chuyên môn (các kỹ năng). Sau khi được soạn thảo, cần có sự đánh giá và điều chỉnh khung năng lực dựa trên ý kiến đóng góp của các bên liên quan. Việc xây dựng thành công một hệ thống các khung năng lực thống nhất và đồng bộ đòi hỏi phải có ba hướng tích hợp: tích hợp theo chiều dọc (liên kết với chiến lược phát triển của tổ chức), tích hợp theo chiều ngang (các quá trình, các khâu quản lý nguồn nhân lực khác nhau) và thực hiện xuyên suốt trong toàn hệ thống. Để thực hiện quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực, các tổ chức cần xây dựng lộ trình thực hiện, gồm các bước như: Quyết định lồng ghép cách thức quản lý mới trong tổng thể công tác cán bộ; tổ chức, lập kế hoạch và truyền thông về sự đổi mới công tác quản lý; xác định năng lực và xây dựng khung năng lực cho các (nhóm) lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực theo mục tiêu cụ thể đã đề ra; tích hợp năng lực vào các hoạt động, các khâu công tác cán bộ; rà soát, đánh giá, sơ tổng kết và cập nhật, điều chỉnh hệ thống quản lý nguồn nhân lực một cách thường xuyên.
Thứ hai, hoàn thiện thể chế, pháp luật điều chỉnh chính thức và bảo đảm tính hệ thống giữa các nội dung quản lý CBCCVC.
Luật và các văn bản quy phạm pháp luật là căn cứ pháp lý để điều chỉnh mối quan hệ giữa bên sử dụng lao động và người lao động, chi phối các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, trả lương, thực hiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng cũng như đào tạo, phát triển nhân sự … Đối với CBCCVC trong cơ quan nhà nước, bên cạnh pháp luật lao động, các mối quan hệ này còn chịu sự chi phối, ràng buộc của các văn bản pháp luật khác như Luật Cán bộ công chức, Luật viên chức. Vì vậy, để áp dụng quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC, thực hiện thành công Chiến lược quốc gia về thu hút, trọng dụng nhân tài trong bối cảnh chuyển đổi số, cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện khung khổ thể chế, pháp luật làm cơ sở đảm bảo thực hiện trên thực tế. Quản lý theo vị trí việc làm và khung năng lực đối với CBCCVC khó có thể đạt hiệu quả cao nếu thiếu sự thống nhất, đồng bộ với các nội dung quy định pháp luật về tổ chức bộ máy và công vụ, công chức.
Phạm Đức Toàn
(Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương, Bộ Nội vụ)
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quyết định số 899/QĐ-TTg ngày 31/7/2023 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược quốc gia về thu hút, trọng dụng nhân tài đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050.
2. Trương Hải Long (2023), Xây dựng nền công vụ liên thông, thống nhất, chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động và thực tài, NXB Chính trị Quốc gia sự thật, Hà nội.
3. Phạm Đức Toàn, Đào Thị Thanh Thủy (2016), Khung năng lực và quản lý công chức theo năng lực đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, NXB Đại học Quốc gia Hà nội, Hà nội.
4. Nguyễn Thị Hồng Hải, Phạm Đức Toàn (2019), “Giải pháp và điều kiện ứng dụng quản lý công chức theo năng lực đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 10/2019.
5. Phạm Đức Toàn (2019), “Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực theo năng lực của một số nền công vụ trên thế giới”. Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 2/2019.
